Le marketing agile est une évolution, pas une révolution, et pourquoi vous devez l'adopter

livre de marketing agile

De la construction de bâtiments au logiciel de construction.

Dans les années 1950, le Modèle de développement en cascade a été introduit dans la conception et le développement de logiciels. Le système est une relique de l'industrie manufacturière où, par nécessité, la bonne réponse devait être conçue avant le début des travaux. Et, dans ce monde, la bonne réponse a du sens! Pourriez-vous imaginer un scénario où vous avez décidé de construire un gratte-ciel différemment à mi-chemin de la construction?

Cela dit, le sous-produit de l'utilisation de ce processus dans le développement logiciel est que la conception du logiciel (fonctionnalité + ux) devait être droite à l'avant. Un cycle de développement typique a commencé avec le marketing effectuant des recherches sur un marché et un problème et fournissant leurs idées sous la forme d'un document sur les exigences du marché et / ou sur les exigences du produit. L'équipe de développement se réduisait ensuite et construisait ce que l'équipe marketing disait que le marché voulait et quand ils avaient terminé, ils livraient le produit fini à l'équipe marketing qui a aidé à le faire parvenir au client. Ce modèle a fonctionné. Et cela a très bien fonctionné pour des entreprises comme Microsoft.

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Quelque chose manque dans ce processus. Le consommateur.

À la fin des années 90, Internet devenait rapidement un foyer commercial empilé de nouvelles sociétés Internet pointues et, plus important encore, commençait à fournir un moyen viable de déployer des logiciels. Le développeur n'était plus obligé de remettre son produit final à l'équipe marketing sur un maître d'or, il pouvait désormais déployer le code final directement sur Internet et directement à son client.

Avec le déploiement de leur logiciel directement chez le client, les développeurs et les concepteurs ont eu un accès instantané à des données quantitatives sur le fonctionnement de leur produit. Pas de commentaires qualitatifs du marketing mais des données d'interaction client réelles. Quelles fonctionnalités ont été utilisées et lesquelles ne l'ont pas été! Toutes les bonnes nouvelles, non? Non.

Le modèle de développement de la cascade et ses processus commerciaux pour lesquels le dernier demi-siècle avait montré une voie réussie a cessé de fonctionner. Cela ne permettait pas de commentaires en temps réel. Il n'y avait aucun concept d'itérations rapides.

Les anarchistes organisationnels

En 2001, un groupe de développeurs et de penseurs organisationnels s'est réuni à un Resort dans les montagnes de l'Utah pour discuter de la manière dont un nouveau processus pourrait permettre de meilleures connexions avec les clients et aboutir à des équipes plus solides et de meilleurs logiciels. Lors de cette réunion, le Développement agile mouvement est né et il est maintenant considéré comme le système par excellence de création de logiciels. Réfléchissez bien à la dernière fois que vous avez rencontré une équipe d'ingénieurs qui parlait de leur backlog et de leurs sprints actuels… il est important de savoir à quelle vitesse et pleinement ce système a été adopté.

Alors que nos frères ingénieurs étaient confrontés à l'une des périodes de changement de processus les plus perturbatrices du siècle dernier, le marketing était resté relativement inchangé. Notre avantage de la nouvelle agilité dans l'ingénierie était notre capacité à dire que Nos produits sont expédiés en continu. En dehors de cela, nous avons parcouru aveuglément les processus et les systèmes commerciaux que nous utilisons depuis plus de 100 ans. Un ensemble de processus qui ressemblait étrangement au modèle de développement de la cascade.

organisation-anarchistesLe marketing a proposé le droite réponse sous la forme d'une campagne, d'un slogan, d'un logo, puis nous sommes partis jusqu'à ce que nous ayons terminé avant de sortir de notre travail pour présenter notre travail dans son canal de présidence. Et pourquoi changerions-nous? Ce processus éprouvé fonctionne depuis des décennies. Mais cela ne fonctionne plus et nous devons remercier Dorsey et Zuckerberg.

La vulgarisation des réseaux sociaux a rendu incroyablement facile pour nos clients et prospects de répondre à nos campagnes, slogans et logos en masse. C'est une bonne chose non? Il devrait cependant être, en marketing, que nous sommes entravés dans notre capacité à réagir en raison du manque de processus commerciaux. Nous ne sommes pas agiles.

En 2011, à San Francisco, un groupe de spécialistes du marketing s'est réuni pour discuter des changements sociaux et techniques qui obligent les équipes marketing à travailler différemment. Une reconnaissance que les parallèles entre l'ingénierie et le marketing étaient pertinents et que le Manifeste de développement Agile devrait être un modèle pour le marketing.

Lors de cette réunion baptisée Sprint zéro ces spécialistes du marketing ont rédigé le Manifeste du marketing agile et au cours des 3 dernières années, nous avons vu le concept de marketing agile commencer à s'imposer.

Qu'est-ce qu'agile?

Agile est un moyen systématique de répondre aux besoins pratiques et quotidiens d'une entreprise, tout en préservant un certain temps «impraticable» pour explorer de nouvelles opportunités et expérimenter. Le balancier oscille constamment entre l'innovation (proposer de nouvelles idées et essayer de nouvelles solutions) et le marketing (déterminer ce que les clients ont besoin que vous fassiez pour eux) et être agile vous permet de résoudre les deux priorités.

L'approche anti-Mad Men.

Soyons honnêtes. Que ce soit en raison de contraintes réelles ou culturelles, la plupart des entreprises estiment qu'elles n'ont ni le temps ni l'argent pour expérimenter - et ne le feront probablement jamais. Mais sans expérimentation, les entreprises du statu quo finissent par perdre face aux entreprises perturbatrices. Ne pas expérimenter en fonction de nouvelles opportunités commerciales, c'est comme dire que vous êtes trop occupé à gagner votre vie pour apprendre, grandir et changer votre vie personnelle.

Ce dilemme commun soulève la question:

Comment votre entreprise peut-elle tirer parti des défis stratégiques actuels tout en respectant les chiffres financiers à court et à long terme?

Je pense que la réponse est d'utiliser des pratiques agiles, qui impliquent de nombreuses petites étapes exploratoires mesurées - pas une seule stratégie importante, coûteuse et ciselée dans la pierre. En d'autres termes, l'agilité est l'approche anti-Mad Men.

Agile offre la possibilité d'explorer des idées inconnues au sein d'un processus stable qui fournit l'innovation avec des niveaux d'efficacité fiables. C'est une façon d'essayer de nouvelles choses et de toujours faire vos chiffres. Un obstacle majeur à l'innovation est que la structure hiérarchique traditionnelle de l'entreprise exclut bon nombre des employés les plus innovants par des définitions de rôle professionnel, par la politique et par une aversion dominante au risque.

Établir un composant Agile dans une entreprise hiérarchique

Kotter répertorie les huit éléments nécessaires nécessaire pour que les entreprises traditionnelles commencent à développer une culture exploratoire de l'intérieur. Ce sont les mêmes éléments nécessaires pour développer des pratiques agiles, je crois.
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  1. L'urgence est essentielle - L'opportunité commerciale ou la menace doit être suffisamment urgente pour déclencher une action. Souvenez-vous de l'éléphant. Il court sur l'émotion. Trouvez une menace dans laquelle il peut entrer.
  2. Mettre en place une coalition directrice - Pour ceux qui souhaitent faire partie du nouveau réseau agile, ils doivent provenir de différents départements et avoir de larges niveaux de responsabilité et d'autorité au sein de la hiérarchie. Et, peut-être plus important encore, les membres de la coalition devraient être des bénévoles du réseau agile. C'est un désir de groupe de personnes, pas une obligation de groupe.
  3. Avoir une vision à travers le développement d'initiatives, des questions pour trouver des réponses, des tests à essayer. - Quelle que soit l'opportunité commerciale, développez une idée de ce que vous attendez de vos explorations. Même s'ils se trompent, ils devraient servir à motiver l'envie naturelle de savoir. La vision doit piquer les intérêts et la curiosité.
  4. Communiquez la vision de l'adhésion du reste du groupe agile et de l'entreprise dans son ensemble. - Énoncez clairement vos hypothèses. Ils n'ont pas besoin de se faire remarquer, mais ils doivent être intéressants. Donnez à chacun une idée des raisons pour lesquelles vous avez choisi une initiative à explorer et choisissez un bon écrivain capable de l'exprimer dans un langage clair et simple.
  5. Renforcez l'action à grande échelle. - Le pouvoir de la hiérarchie est aussi sa plus grande faiblesse. Toute la prise de décision est reléguée au sommet. Dans le réseau agile, les idées et l'expertise peuvent venir de n'importe qui. Bien qu'il existe une coalition directrice, le but est de supprimer les barrières et non de maintenir une chaîne de commandement. Cette impulsion est la hiérarchie qui tente de reprendre le contrôle.
  6. Célébrez les petites victoires visibles à court terme. - Votre réseau agile ne durera pas longtemps à moins que vous ne montriez de la valeur assez rapidement. Les sceptiques de la hiérarchie ne tarderont pas à écraser vos efforts, alors n'allez pas trop loin tout de suite. Faites quelque chose de petit. Choisissez une initiative réalisable. Fait le bien. Pratiquez le processus agile. Cela créera une dynamique.
  7. Ne lâchez pas. - En même temps que vous avez besoin d'une victoire, ne déclarez pas trop de victoire trop tôt. Agile consiste à apprendre des erreurs et à se réajuster. Continuez à avancer, car lorsque vous relâchez le gaz, c'est à ce moment que la résistance culturelle et politique se manifestera. Prenez du temps pour vos initiatives de réseau. Tenez-vous-y, peu importe la routine, le travail chargé apparaît.
  8. Incorporer les changements et les leçons apprises dans la culture de l'entreprise dans son ensemble. - C'est ainsi que le réseau agile peut informer la hiérarchie. Lorsque vous trouvez de meilleures façons de faire quelque chose ou de nouvelles opportunités à exploiter, mettez-les de l'autre côté.

Trois choses essentielles à garder à l'esprit

Non seulement ces huit étapes de Kotter sont-elles la clé du succès, mais il donne trois principes directeurs à garder à l'esprit.

  1. Les huit étapes ne sont pas séquentielles. Ces étapes sont un modèle, pas un processus ou une procédure - une forme, pas une progression ordonnée. Ils devraient tous se produire, mais ils ne doivent pas nécessairement se produire dans un ordre particulier. Ne vous inquiétez pas trop de la commande.
  2. Le réseau agile doit être composé d'une armée de volontaires. Environ 10% des effectifs suffiront, tant que les personnes du réseau voudront y être. Ne soyez pas exclusif ou fermé à la participation, mais n'essayez pas non plus de recruter des personnes qui ont un esprit structurel à 100%, car elles n'aimeront pas être là et n'en verront pas la valeur. Comme le dit Kotter, "L'armée de volontaires n'est pas un groupe de grognards exécutant les ordres des cuivres. Ses membres sont des leaders du changement qui apportent énergie, engagement et enthousiasme. »
  3. Ce groupe agile doit fonctionner avec des personnes qui travaillent au sein de la hiérarchie, mais doit maintenir un réseau pour la flexibilité et l'agilité. Le réseau est comme un système solaire avec une coalition directrice au centre et des initiatives et sous-initiatives qui se réunissent et se dissolvent au besoin. Le réseau ne peut pas être considéré comme une «opération voyous» ou la hiérarchie l’écrasera inévitablement.

Agile est une question de leadership, pas plus de gestion

Agile est un jeu de recyclage du lieu de travail moderne pour une meilleure vision, opportunité, réponse, enquête, curiosité, action inspirée et célébration. Ce n'est PAS la gestion de projet, les revues budgétaires, les rapports, les chaînes de commandement, la rémunération ou la responsabilité d'une stratégie globale de Mad Men. Ce sont deux systèmes dans UNE organisation qui se complètent - et non se dupliquent - l'un l'autre. Idéalement, les travailleurs qui prospèrent dans le réseau agile peuvent également apporter cette nouvelle énergie à la hiérarchie.

Ce qui commence comme un roulement des yeux peut devenir une ouverture des yeux - si vous le laissez

ouverture des yeux agileLe nouveau réseau agile peut au premier abord ressembler à un exercice d'engagement des employés grand, doux et souple. C'est très bien! Cela évolue. Ce n'est pas un changement soudain ou dramatique. Tout comme les exercices de team building, il faut un certain niveau de confort et de confiance développé au fil du temps.

Continue. Gardez les étapes petites. Communiquez les victoires dès le départ. Mettez-vous sous vos pieds pendant que vous vendez le réseau agile à la hiérarchie existante. Si vous faites tout cela, la valeur commerciale émergera avant que la hiérarchie ne puisse la rejeter comme stupide, différente, une perte de temps, ou tout autre péjoratif qui sort habituellement des 90% pour fustiger les 10%.
Aujourd'hui perte de temps conduit à la grande idée de demain. Le travail agile - comme la créativité elle-même - n'est pas un jeu avec des taux de réussite de 95% ou meilleurs. Si c'était le cas, tout le monde le ferait.

Et il n'y aurait aucune opportunité, si tout le monde le faisait.

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Grandir vite. Pourquoi le marketing et les affaires agiles ne sont pas seulement pertinents mais obligatoires.

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